【食材供应进化论】是耕牛科技对中国食材供应行业发展变化的深度思考。宏观上，万亿级别的食材流通市场大有可为，微观上，从业者们在客户和上游的夹缝间各种探寻摸索；从市场层面看，客户在寻求更优质专业的服务，从政策导向层面看，政府倡导提升食材流通能力与效率。大量资本和闯入者、从业者都想找到一条食材供应进化之路，我们到底该走向何方？

本次题目有点犀利，因为在这个一切都在变化的年代，墨守陈规，必止步不前，只揣着理想，也永远无法落地，这次让我们来聊聊食材供应行业拥抱互联网的真正驱动力。

最近前来咨询的传统的从业者和区域创业者问题比较集中，传统食材供应商的问题主要有4个：

1. 食材B2B的互联网玩家比如美菜，这帮人这么做肯定亏钱，他们是“傻子”么？

2. 亏钱这么多还发展那么快，他们是不是“疯子”？

3. 为啥有人不断给钱给他们而不给我钱啊？（我觉得重点在“为什么不给我钱”上面）

4. 我怎么把能打败这群“疯子”“傻子”？

最后一个问题提的很好，我们无法给出一个普适的解决方案告诉你如何打败竞争对手，具体问题要具体分析。但是可以简单分析一下，传统食材配送商，你为什么会被互联网闯入者干掉？互联网真有这么神奇？不就是一个工具吗？做这个不是要靠业务积累和商务能力吗？恩，的确是要靠业务积累和商务能力，互联网确实从某种意义上讲只是一种工具，那我们还是从具体的业务中来看传统企业和这帮“疯子”、“傻子”的差距，探寻食材供应行业拥抱互联网的真正驱动力。

1.效率的差距

食材供应业务流程可以粗略划分为客户获取、订单处理、采购、仓储、分拣、配送、售后服务到财务结算几个环节，我们从订单处理和分拣这两个环节来简单对比下

订单处理

传统的做法是这么操作的，专门安排一个接单人员，接听电话订单做记录，收集短信订单做记录，从业务员手里拿到店面的手写订单，从微信里面看客户给发的订单照片然后做记录。把上面的所有订单录到电脑excel中，然后用excel操作将店面订单整合成采购单，然后各种交叉检验防止采购数量失误，好了，一个熟练的订单处理专员，处理20家客户的订单（如果订单的形式如我上面说的那样），从接收到整理完成到检验至少需要四个小时。

时间成本：4小时；人员成本：基本工资每月3000，一年3.6万（还不包含五险一金）；管理成本：调动积极性，打鸡血，请假，协调性等等。边际成本：一个正常人估计能每天处理40家客户的订单，再多就要再招人了，这个边际成本就按照上面的再算一遍就清楚了。风险：记录有误导致缺货，相加错误导致采购数量不足，员工重复工作心情不稳定，员工请假不在现场。

互联网做法是这么操作的，调查下单的各种形式，直接安排研发人员开发一个订单处理程序OMS，具体的功能表现为：可以微信下单，可以客户直接发送短信后系统读取生成订单，支持上传EXCEL格式的订单，智能采购系统（就是根据客户的下单习惯生成订单，客户只需要每天查看一下是否需要调整数量和种类，如果不需要就直接点击一键下单即可）。如果所有的客户都微信下单，那么每天的订单就客户自己在微信上下单完成，中间不需要任何人工参与。即可完成订单的拆分和整合，而且是瞬间。

分拣

传统企业是这么操作的，等待货物进到库房，大家按照原有的规划，各分个的，一般有两种方式，一种是按食材种类分，分完一种分下一种。另外一种是按店面来，一人负责一个店面，分完一家做另外一家。我这里测试的结果最推荐的是第一种方式。这里之前的文章写过，测试的结果就是14个经过培训，用优化的流程设计后的分拣人员能徒手只用电子秤三条分拣线路60平米库房一个小时完成300家餐厅的蔬菜分拣。

时间成本：1小时；人员成本：3000元/人/月，大概要4.2万/月，一年大概50万左右吧（当然我这里是按照300家客户来计算，一线城市工资水平计算。小型传统企业可能也就20到30家客户左右，所以花费比这个少具体的自己算）；管理成本：管理14个人的团队，调动积极性，打鸡血，请假，协调性等等。边际成本：订单多就要再招人了，这个边际成本就按照上面的再算一遍就清楚了；风险：分拣错误，装错车，人员流动等等；

互联网企业的操作方式，还是，先优化流程，然后开发程序匹配流程，通过接入电子秤实时传输重量数据打印，引入标签体系，扫码枪。到一定程度将会引入分拣流水线（这个难度不是很大，上网搜搜就知道），将人工成本降到最低，能不间断日夜无错误的分拣，虽然目前没达到这个水平，但是我觉得快了。具体的成本核算我就不一一写了，我觉得经过看过全自动工业化工厂的人都能理解。

好了，简单的从两个业务环节来说明差异，我们能看到，效率的提升带来成本的大幅度下降，同样的成本投入，利用互联网的技术的公司能支撑更多的规模和客户群，这个差别大到什么程度呢，简单的引用我实际测算过的数据（如有误请指正，因为环境和因素不一致肯定会有不同的结果），利用信息技术系统的公司能用20人支撑至少300家日采购额800左右的全品类供应，不利用信息技术系统的公司20人最多能支撑30家-40家餐厅，这是我观察到的。

在同样的规模下，利用互联网的配送商成本比传统配送商低，就只说减少一个订单录入人员工资来讲，省下来的钱我直接用来补贴用户，轻松夺走原来传统企业的客户，这也是为什么现在互联网食材供应商能以比你低的价格支撑的原因（排除纯补贴的因素）

2.商业模式的差距

互联网的核心优势：以互联网构建的商业组织，具备高度的可接入性。

可接入性，意味着互联网配送企业能轻松接入市面上互联网化的企业，例如第三方物流，例如供应链金融。简单的说物流的接入，一般的传统企业车子要么自己买，要么临时谈好司机，但是互联网企业直接将订单通过业务系统发送给社会化物流商，这中间直接节省了专门负责找车的人，成本更低。金融，规模越大，服务客户越大，账期带来的资金压力越大，传统企业自己垫钱，而利用互联网的企业可以接入P2P，互联网金融，银行信贷，因为他们有交易数据可以做为征信依据。

利润：传统企业主要收入来源来自于商品差价，利用互联网的企业可以接入更多的增值服务，金融服务带来的利润，物流服务带来的利润，大数据分析带来的利润，商品贸易差价只是其中一部分，而且未来可能是很小的一部分。

规模：传统企业受限于经营资金和效率优化的问题，规模往往做不大。利用互联网的企业因为边际成本低，更容易上规模，上规模之后对后端采购的议价权利更强，前端产品价格更低，显而易见的良性循环。

面对一个利润来源多种多样，效率更高，成本更低，解决方案更多的互联网化配送企业，作为采用传统工作方式的食材供应企业，死亡只是时间问题，取决于互联网化企业的扩张和竞争力度。不改变原有业务模式，不改变生产工具，就没有任何胜算。

采用互联网技术的企业，意味着思维创新性足够，接受新事物的能力，利用新事物的渴望更强大，这种思维上的优势又带来未来更长足的增长，如果用人来比喻就是这企业脑子更灵活。无论从工具角度来讲，还是从思维角度来讲，都已经完完全全优于传统食材供应企业，赢是肯定的（只要不自己作死）

3.绝对实力的差距

传统配送企业也有其优势，对生意的理解，商务谈判能力，当地的资源积累等等，这些种种优势就像战术手段，举个简单的例子大家就能明白，诸葛亮，智谋近乎妖，摆下迷踪八卦阵迎敌，可是敌人就这么开着飞机。飞！过！去！了！，就这么飞过去了。史上最强战略家韩信将军带领十万精兵面对现代化军队也只有死路一条啊。放个图片我们感受下：

竞争是要在实力平等的水平上才会发生的，在绝对的实力面前，一切的谋略都会被无情的碾压。问问自己，面对互联网化的配送企业利用价格优势低价销售一年，自己资金能挺得住吗？自己的客户能挺得住诱惑吗？合作伙伴面对竞争对手大订单采购能顶住诱惑吗？

那么传统食材供应商，路在何方？

1.采用最先进的生产工具—互联网。比如专业的食材供应链管理系统，降低自己的运营成本，提高效率。省钱就是挣钱。提升效率意味着成本更低，能做到更大规模；成本更低，规模更大意味着能对上游有更高议价权，进而使采购成本更低，采购成本更低意味着产品有更强市场竞争力，请尽快进入这个良性循环。

2.充分利用自己的竞争优势。刚才说了传统企业的竞争优势在于对生意的理解，商务谈判能力，当地的资源积累，对客户需求的理解。请尽快利用这些优势，稳住当地市场，保证良好现金流和现金储备，客户关系。

3.利用空间与地域的优势。互联网食材供应企业发展再快，面对食材这个领域，要构建当地的供应体系需要时间，并且扩张到其他地域的成本也不低。所以充分利用目前大型食材供应企业只在一线城市扩张的间隙，稳稳扎根当地市场

4.学习。尽可能多的上网查找学习先进的运营方式，如何提高客户忠诚度，如何提高复购率，单品电商如何运营？有什么新的工具和业务流程可以运用到自己的公司里？

先进生产工具的应用是提高社会生产效率和劳动价值的关键。这是历史的趋势，不因你的努力与否，不因你经历多少苦难，不因你的激情是否存在，不因主观意志而改变，正所谓天地不仁以万物为刍狗，说的就是这个事情。在这个趋势之下，我们能做的是加快自己掌握先进生产工具的速度和创新性应用能力。在蒸汽机时代最先将蒸汽机应用到自己的业务中，在电气化时代最先将电气化工具用到自己的业务中，当然，在信息时代就应该将信息技术也就是互联网应用到自己的业务中。

天下大势，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡