“新零售”一词已经上了好一段时间的热搜头条，蒸蒸日上的发展势头，各细分业态的行业新闻也屡见不鲜。连锁便利店，因其广泛的分布密度，天然的终端便利性，以及与消费者的高频交互性，成为当下最炙手可热的话题领域。

便利店在中国将迎来发展春天，特别是一二线城市，这几乎是当下行业的共识。如果将便利店领域，过去以提供产品售卖服务的类型称之为1.0版本，那么当下以特色产品、便民服务等多元化组合呈现的类型，便是2.0版本。从1.0到2.0，便利店慢慢演变，假以时日，也有可能变成无所不能的特殊物种。我们可以试想一下终极版本，未来有一天，当你有了一项需求，只需走进一家便利店即可。

便利店+服务

大多数新零售便利店无论是在服务方面，还是在产品质量、品类以及货物流通等方面，都优于传统零售行业，对比遍布街头巷尾的夫妻老婆店，这一点尤为明显，所以对于后者而言，存量改造的空间巨大;相对于大卖场和购物中心，便利店的高密度化布局，也使其拥有离消费者距离最近的地理优势;同时，便利店也拥有强大的“跨界打劫”能力，其衍生服务，已开始和早点店、烟酒店、餐饮店、菜场等争夺流量入口，至于从其它终端的流量导入，像12306售票网点、景区售票点、自来水公司、电力公司等等，也已经开始发生，特别是在经济发达、人口密集的一二线城市。

以上海为例，便利店早已成为消费者转角就能遇到的那个“它”。去年，我们看到上海很多街角店面开始被便利店取代，有的街道不足百米分布有好几家便利店，各大品牌，摩拳擦掌，进取之心昭然。今年，我们再来到同一个街道，发现这些便利店，很多方面存在隐忧，很多小店换了门面，换了主人，有的待人接物，服务有温度，有的店内陈列与摆放仍有提升空间，至于商品SKU、结构与动销方面，有亮点，也有盲区。

关于便利店+服务，目前行业主流做法多是对标台湾地区、日本以及东南亚国家的成熟经验，结合本土消费需求的挖掘进行在地化改造，便利店+蔬菜售卖、利店+简餐、便利店+票务、无人售货等等，多种尝试也都取得了不错的效果。但也有一些存在争议，比如代订票与代缴费服务，便利店+各种缴费，水电费、机票火车票、景点门票，在笔者看来，其实支付宝或微信手机端操作更为简便，当然笔者这种认识也有失偏颇。

不谈便利店的多种服务场景，便利店作为消费终端，能够为有显性需求或隐性需求的消费者，提供最具便利性的商品与服务。它服务的主体是消费者，而目前以便利店为主体创新商业模式，开发过多功能当然不为过。但我们看到的是商业模式方面的创新，以消费者为主体进行基础商品的优化提升倒不常见，也有可能是笔者疏于观察。

便利店虽为风口，时间窗口有多长，未可知，比如像线上零售巨头京东进军实体店，要开百万便利店，对于市场的冲击有多大，还无法预判;

便利店确为新零售的重要方向，但线下依然是主流，无论大环境如何变迁，优化产品服务品类，在产品和运营上做内功，以人为本、以客为尊的指向性永远不变。

可以预见未来三到五年，国内一二线城市甚至一部分经济发达的三级城市，几张全国性的便利店大网会悄悄形成，或自我发展，或整合收购，但无论如何，便利店品牌会更加深入人心、渠道更加纵深、网点更加密度化。而一家便利店企业，在其标准化复制和连锁化发展的过程中，需要加强供应链保障能力，避免其成为其快速发展过程中的短板。

便利店+第三方配送

好的零售品牌，需要有强大的供应链和物流体系做支撑，比如京东、沃尔玛。特别是京东，在自营物流方面的建树毋庸置疑，但对于绝大多数零售便利店企业而言，可借鉴性却不强，仓库、车辆、IT的重资产建设，将会大量占用企业的发展资金，而这些资金本该投入到公司的主营业务上来，一旦运营不好，将会是吸金黑洞，即便是京东，2007年开始实施自建物流，十年间投入巨大，是否赢利是另外一个话题。当然，这里不是怀疑京东的战略定位，以及否认其在物流方面的成绩，京东是B2C平台，服务的2C的消费者，而便利店物流体系的服务对象是门店终端，交付场景截然不同。

在笔者看来，全网B2B的物流体系搭建更为复杂，2C的全网物流体系目前快递行业已拥有多家上市企业，并且还有一些企业排队上市，但B2B的全网物流体系，至少国内目前还没有出现。便利店的窗口期会有多久?如果在可预见的期限内，每一家企业都选择自建的话，将会错失重大的战略发展机遇，甚至拖累企业的发展速度。从社会层面来说，物流是一项基础设施，基础体系的重复建设不可避免的带来社会性资源巨大浪费。

在实际的运营中，新的便利店品牌从0到1，前期门店少，很多过于分散，自建仓配中心的功能也很难发挥，而且搭建物流体系，人才、系统、资源方面也将面临不少瓶颈，这一切都会折射到终端门店的服务体验上来，库内规划不合理，盘点机制不科学，出货不及时，商品的周转次数过多，综合费率下不来，货差货损多，到货速度慢，交付的稳定性不强，门店的投诉多。

特别是在门店数量不多的情况下，路由设计是否合理，配送过程是否可视可追溯，是否会因为装载率问题导致空驶空返，淡旺季、节假日、店庆各种庆来临时，货量的波峰波谷季节如何应对，以及司机的管理，车辆里程是否达到，油耗是否存在异常偏离，车辆资产使用与折旧……

这些在仓库和配送环节的诸多痛点，很多从事仓配物流服务的物流公司，虽然有的做的很多年，即使规模不大，也应该在经验的基础上能够积极应对，其实大多也都没有非常好的思路。面对如此形式，自营物流并不是最优的方法，另辟新境很有必要，通过与优秀的第三方仓配公司合作，是极佳选择。

不过，拥有对商流和物流理解较深、经验丰富且运营成熟的物流服务商，在市场上并不多见。这也是一部分便利店品牌，早期不得已选择自营物流的原因，虽然历经多年的区域深耕，物流的基建与运营体系较为成熟，但也只是局限在单一区域内。而当企业想走出源发地，向一地或多地扩张时，还是会面临物流上的短板。被迫与一部分三方、小车队合作，服务难以得到保障，门店投诉依然很多。从成本、时效、质量以及风险角度来看，不是最优决策。

如果在多地扩张时，要选用的物流合作商数量变多，而且有的只做仓储，而且不见得是多温仓，有的纯做配送，但B2C的落地配项目做的多，B2B的配送经验少。便利店企业背后需要付出的成本与精力投入，以及管理难度将指数级倍增。物流是企业的第三方利润源，当没有办法有效节约成本和人力的时候，就很难实现达到增加利润的效果。物流市场的复杂，有一个去伪存真、去粗取精的过程，优秀的企业会自然浮现，而便利店企业真正的物流合作伙伴，最终会指向具有全网服务能的、以仓配一体化为主营业务的同城物流公司。

不仅仅是全网服务能力的问题，同城物流企业的系统建设能力、仓库运营能力、配送管理能力、项目操作能力以及团队的专业度，这些都是便利店企业在选择服务商是重要的参考维度，特别是新零售线上线下交融的当下，商流变化带对物流供给侧是方方面面的影响，所以便利店企业的物流方针，也绝不是简单的自营-外包、外包多家-外包一家的问题。

综合来看国内经营便利店仓配一体化业务的企业，拥有全网服务能力及深度运营能力的不多，在信息系统、仓配运营及资源管理方面，能够做到比较专业的同城物流公司也极为少见，在服务理念上能深刻理解零售客户诉求的物流服务商，更是凤毛麟角。一家好的同城物流企业，既是客户物流需求的服务者，又是客户物流设计的参与者，可以参与客户物流现状的改造甚至重构，为客户提供保姆式的定制化服务。

仓配一体化的同城物流

在成熟的同城物流企业眼里，服务便利店客户，应该所具有的禀赋和能力，没有重要性上的先后排序，因为都很关键，但前提是理念先行。即，能够理解消费升级的过程中，整个商流的变化对零售业态产生的影响，自己的服务创新能否满足新零售之下的服务需求。

一个优秀的物流服务商，不仅要在物流上专业，还要拥有优秀的零售商思维，最重要的是两个视角：一个是客户视角，能够站在客户角度去思考物流的问题、门店终端的问题、终端消费者的问题，不是打着标准化的名义一刀割，而是定制化的现实解决;第二个是终端消费者的视角，以终端消费者的角色去做认知，门店应该所有的硬实力和软实力，体现在哪些方面，商品的种类、结构、货品的动销状况，还是其它，那么作为服务商，应该在供应链环节，实现什么样的库存管理、周转、配送、补货和门店交付，能够有利于增加消费的到店消费频次，并有效吸引客户，留住客户。

好的物流服务商，完全可以凭借既往沉淀的服务案例，仓储和配送环节数据化分析，做到对商流、物流以及消费市场的把握，为便利店客户定期推送的项目运行报告，个中前瞻性认识，甚至不谋而合的得到了事后的验证，最终转化成来自物流侧的助力，回馈便利店企业的信任与合作。

在信息系统方面，信息系统的建设，是衡量一家城配企业是否拥有做大做强的决心，信息系统的智能化程度，是考量其是否有效满足门店需求，并持久性服务的重要维度。智能化的城配信息系统，是同城物流企业精益运营的核心载体，它首先要非常匹配零售的服务场景，从货物入仓签收开始，历经库区规划、仓库管理，分拣包装、拖位管理、通道设计，以及订单生成货品出库后，派送路由、过程管理直到门店签收，甚至门店滞销货品的退货处理、逆向物流。

流程设计与运营操作是否合理?单据流、信息流、物流是否可以进行相对精确的即时查看、追溯?是否可以根据积累的数据池建模输出数据分析，给予便利店企业合理的进货补货建议?是否能够助力便利店企业及时、准确的掌握库存、订单与品类结构?

所谓精益运营，就是在仓储和配送环节，均能够利用信息化的手段，不断提高便利店企业的物流效能、并降低成本。出类拔萃的同城物流公司，一定是在系统建设上更胜一筹。此外，能否为零售与便利店行业量身定制的物流解决方案，与方案落地能力，并匹配相应资源，非常考验同城物流公司的运营深度，专业的仓储和配送团队，其分工分组合理，能够确保成熟且标准化SOP操作高效实现，统一指挥和调度，能够快速响应和精准送达。

在资源方面，丰富的仓储与车辆资源，但配置不是最优，最终还是由客户来买单，所以追求资源数量没有绝对意义。不过度服务，不打折服务，尽可能在效率做提升，以合适的模式实现最好服务和最低成本，助力便利店企业在物流供给侧方面降本增效，实现门店商品的丰富品类选择、一流商品质量和高性价比，进而服务更多的消费者。这是零售便利店的已任，也是同城物流服务商的责任。